Recomendaciones para tomar una decisión efectiva
1. Separa…
O las decisiones que afectan de forma profunda y decisiva al futuro de toda la empresa, de las decisiones que se refieren al día a día, más habituales y rutinarias: compra de materiales, confirmación de pedidos, fabricación de órdenes de producción, etc.
Demasiadas veces lo que empieza como una revisión de la estrategia acaba como discusión sobre las operaciones. Con lo cual no se termina nunca de tomar esas importantes decisiones en las condiciones adecuadas.
Las operaciones requieren de discusión y análisis en detalle de lo que está sucediendo ahora mismo, mientras que la estrategia necesita ver la foto completa y mirar hacia delante, generando opciones de futuro. Suelen combinar mal ambas.
Por tanto, haz reuniones de estrategia, por un lado, y reuniones de operaciones por otro. Evita mezclarlas. Aunque obviamente, todas las decisiones estratégicas, para implantarse, nos deben llevar a decisiones operativas.
Por ejemplo, la decisión de entrar en un nuevo mercado como China – decisión estratégica – tendrá muchas implicaciones operativas como adecuar la gama de producto, obtener una tarifa de precios, elegir los puntos de venta y distribución y adaptar las comunicaciones de la empresa. Todas ellas decisiones operativas, pero que será conveniente tomar en un momento distinto.
2. Centra…
…las reuniones, sobre todo, en las decisiones no en la discusión.
Envía por anticipado toda la información posible a los asistentes, para leerla antes de la reunión, y avisa y explica con claridad sobre qué asuntos concretos se van a tomar decisiones.
Establece para cada punto del orden del día, qué temas son informativos, cuáles son a debatir – porque quizá quieres escuchar el punto de vista de cada uno de los asistentes – y cuáles son para decidir.
Como hace un miembro de la alta dirección de Intel, que ha convertido en práctica estándar empezar todas sus reuniones con la siguiente declaración: “El propósito de esta reunión es informaros sobre X, discutir Y y decidir sobre Z”, donde Z son decisiones específicas y bien definidas.
3. Prioriza…
…las cuestiones de mayor valor, que resulten clave para el éxito.
Una forma de hacerlo es revisando la “arquitectura de decisiones” de la empresa: una lista de las decisiones clave, detectadas en cada paso de la cadena de valor del negocio.
Personalmente, propongo utilizar la sencilla herramienta del Business Model Canvas para revisar el modelo de negocio y analizar qué decisiones resultan clave en cada uno de los bloques. Esas serán las cuestiones de mayor valor para el negocio.
Y estas son las decisiones que, por su importancia, deberás tomar siempre en fecha y con la energía y recursos necesarios, para evitar que queden desplazadas por otras decisiones más urgentes pero menos importantes (no está de más recordar aquí la Matriz de Eisenhower sobre importancia-urgencia).
4. Mueve…
…las cosas de la agenda.
Ve resolviendo y cerrando cosas y así las podrás ir quitando de tu agenda o calendario. Para tener la sensación de estar cumpliendo. Siempre avanzando y no aplazando tareas.
5. Demanda…
…a tus colaboradores opciones realistas para cada una de las grandes decisiones.
Evita estar perdiendo el tiempo con opciones absurdas, imposibles o no realistas. Para ello es esencial fomentar entre los colaboradores una cultura de confianza, honestidad y visión compartida.
Como el caso de Henry Kissinger, ex-secretario de estado de EE.UU (1969-77), del que se dice que cuando preguntaba a su equipo por alternativas sobre la política exterior norteamericana, siempre le presentaban una que llevaba a la rendición incondicional a la Unión Soviética, una segunda que llevaba a la guerra termonuclear y una tercera, que era la que, afortunadamente, el equipo acababa siempre proponiendo.
6. Incorpora…
…un lenguaje común para las decisiones.
Desarrolla normas, reglas o criterios que permitan tomar decisiones más rápidas.
Por ejemplo, para seleccionar el negocio prioritario de una empresa puedes utilizar siempre un mismo esquema de criterios basado en el atractivo de los negocios y la competitividad de la empresa en cada uno.
Aquellos negocios en los que la empresa se destaque como más competitiva y, además, resulten más atractivos deberán ser sus negocios prioritarios en el futuro y en los que, lógicamente, deberá invertir la mayoría de sus recursos.
7. Compromete…
…con las decisiones tomadas.
Explica a la gente, sobre todo a las personas involucradas, por qué se han tomado las decisiones y ofrece incentivos para su cumplimiento. Haz que sea sencillo comprobar, más tarde, si se han seguido los comportamientos adecuados.
Resume los compromisos que se adoptaron en las reuniones y haz seguimiento de ellos con fechas de vencimiento. Esos compromisos serán lo primero que deberás revisar en la próxima reunión.
En resumen, nunca es fácil tomar decisiones o, al menos, ciertas decisiones, pero es mucho más peligroso aún no tomarlas (procrastinar) o hacerlo de forma frívola e irreflexiva.
Toma De Decisiones en Equipo
1- Crea las condiciones para que se dé lo que estás buscando: decide desde este momento quién participará (y por qué), dónde y cómo se tomará la decisión (consenso, mayoría, consenso cualificado, la decisión del líder…).
Este momento inicial debe ser el germen para un debate abierto y sincero. Para ello:
Busca personas que defiendan diferentes puntos de vista.
Incluye a las partes directamente afectadas. Su participación en el proceso favorecerá su apoyo a la decisión final.
Invita desde el principio a posibles oponentes. Si, has leído bien, a TUS oponentes.
Elige con cuidado dónde se celebrarán las sesiones. Diferentes sitios propician la variedad en la opinión. Si puedes hacerlas fuera de la empresa, mejor. Esto último contribuye a diluir las jerarquías (por asociación).
2- Reconoce los obstáculos a los que se enfrentan 2: evita los sesgos cognitivos y de dinámica de grupo.
Un sesgo cognitivo es un error sistemático que favorece un tipo de respuesta (o decisión) sobre otras. En las organizaciones, es aconsejable:
No basar las decisiones en éxitos pasados.
No dar nada por supuesto sin cuestionarlo.
Tener en cuenta la predisposición a mantener el statu quo.
No centrarnos únicamente en los datos que apoyan nuestras opiniones.
Los grupos, si están bien construidos, contribuyen a anular los anteriores sesgos cognitivos mediante la diversidad pero también presentan in convenientes propios como:
Excesiva armonía de equipo: no permite el debate porque todo el mundo quiere ser aceptado o no “dar el cante” por miedo a la autoridad.
Falta de motivación: los participantes no saben por qué están en ese grupo o sienten que lo que opinen no tiene ningún valor.
Individualismo: el grupo se convierte en una mera suma de individualidades que velan por sus propios intereses y no por el bien común (objetivos).
3- Especifica claramente qué quieres conseguir y analiza las causas del problema: comprende bien la cuestión y sus causas.
El peligro real es buscar soluciones sin haber comprendido las causas del problema a solucionar. Para realizar un correcto análisis de la causa raíz es conveniente usar una técnica como el diagrama de Ishikawa.
Además plantéese los objetivos de la toma de decisiones, es decir, qué pretendemos conseguir con la decisión que tomemos. Como todo buen objetivo si es tan específico como para ser medible, mejor que mejor.
4- Genera alternativas: busca la diversidad mediante la creatividad. Busca la cantidad.
Este momento es el de generar alternativas sin plantearse si son correctas o no. Aquí no se contempla la crítica. Lo que se busca es el máximo, la fuerza bruta, de alternativas potenciando la creatividad de los presentes.
Es el momento de la lluvia de ideas, de promover el conflicto creativo, de dejar a un lado los egos y los cargos de cada uno.
Céntrate en promover el ambiente ideal para que fluyan las ideas, que todas y todos se sientan reconocidos y considerados
5- Evalúa las alternativas generadas: busca la calidad.
Ahora sí, es el momento de evaluar las alternativas generadas. Para ello es necesario identificar las variables impactadas: costes, beneficios, intangibles, tiempo, recursos, viabilidad, riesgos, ética.
Las variables que manejamos deben estar relacionadas con los objetivos identificados en el paso 3. Podemos llegar a dibujar ambos aspectos en lo que se denomina una matriz de prioridades. Se trata de asignar pesos a los objetivos y ver cómo encaja cada alternativa en cada objetivo. Al final, cada alternativa tiene un peso global por el que se clasifica.
De idéntica forma se puede proceder cruzando las alternativas con las principales variables (por ejemplo: beneficios, costes, tiempo y recursos). De un simple vistazo vemos las alternativas más ventajosas (y las menos).
6- Toma la decisión: elige la mejor de las alternativas.
En este punto tendremos no más de tres alternativas que hayan sobrevivido al proceso de evaluación. Creemos tener claras las ventajas y las desventajas de las mismas y cómo responden a los objetivos fijados.
Es el momento ideal para someter al grupo a la técnica de los sombreros para “pasar el paño” a la anterior evaluación de las alternativas.
Tras esto, aplicamos el método de decisión que previamente habíamos acordado consenso, mayoría, consenso cualificado, la decisión del líder y… ¡habemus decisión!
7- Comunica la decisión: el cómo es tan o más importante que el qué.
La decisión debe ser comunicada a todas las personas implicadas en ella y a quienes se verán afectados por la misma.
Si en los pasos previos hemos sido considerados con todos, hemos tenido verdaderamente en cuenta sus puntos de vista y todos han participado activamente en el proceso, sólo quedaría comunicar la decisión a aquellos que no han estado presentes en el proceso.
Por otro lado, si la decisión implica nuevas responsabilidades éstas deberán ser comunicadas a sus responsables (así como las consecuencias de no acatarla).
Si el proceso de toma de decisión ha sido como vengo describiendo, personalmente soy partidario de la “transparencia máxima” que incluiría:
La cuestión inicial que queríamos solucionar.
Los objetivos que pretendemos alcanzar.
Las personas que han participado, sus roles y el motivo de su participación.
Alternativas consideradas. Si has hecho matrices, árboles de decisión, etc. ¡publícalos!
La decisión tomada y sus implicaciones.
Plan de puesta en práctica calendarizado
Método para recoger el feedback de todo aquel que quiera decir algo.
8- Lleva a la práctica la decisión1: ejecuta el plan y revísalo periódicamente.
Todo el mundo, a estas alturas, debe saber lo que se espera que haga respecto de la nueva decisión. A pesar de eso el trabajo no acaba aquí. Es el momento de fijar un seguimiento para evaluar el cumplimiento de las acciones.
En estas revisiones nos ocuparemos de hacer los ajustes necesarios para que todo se siga desarrollando según lo planificado.
